传统的销售渠道越收越窄，在KA卖场遍地开花的今天，各行各业的制造商、贸易商则更注重于KA卖场拓展，KA卖场不但能提供传统货BAY做陈列，还有店中店（专卖店）、专柜等各形各式的形象陈列，既能做出专业的广告和特定形象又能产出销量，对普遍制造商来说，可谓“名利”双收。
然而，KA卖场的门坎高、要求高、费用高，“三高”以外还有结账周期长，手续繁杂，且它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位，它要求供货商产品品类有自己的优势，组织运作要与之相对接。规模小的厂家不得不望而却步。
对于不足具备这些条件的制造商来讲，为了能顺利进入卖�。罢揖咭欢ㄊ盗坝芯榈拿骋咨毯献�，利用贸易商的模式进场。在绞尽脑汁，想方设法进场之后，由于本身不具体这种管理要求，一轮博弈之后，不但没有预期的收获，反而伤痕累累，得不偿失，甚至拖垮企业，最终以提前撤场告终。当然这种模式也有很多成功的案例，借助贸易商丰富的管理经验及营销体系，并专注于产品的研发，对于品类进行共同管理，营销则由贸易商负责，成 果共同分享。如此，有效提升企业的品牌力及创造出预期销量，达到“名利”双收的良好效果。
显然，实力雄厚的制造商，不但具有资深的研发团队和丰富的品类管理经验，并拥有完善的品牌推广和市场营销体系。该类企业有品类管理的主导地位，定期分析品类的趋势，与卖场共同维护市场价格的有序性和合理性，关心双方的赢利情况，共同制定未来业务发展，定期进行高质量的业务结果回顾，并提供产品、服务和解决方案，提供新品及促销计划并加强品牌互动活动，帮助扩大销售规模及提高赢利能力，建立紧密的业务伙伴关系，信息共享，有效引导提升整个品类消费观念，创造多方共赢的消费时尚。
那么，作为一个有实力的制造商或者贸易商，如何管理运作终端卖场。在每一场的谈判博弈中，如何成功说服“买手”。则成为KA经理最关心的问题，两者之间环环相扣缺一不可。卖场是产品面对消费者地方，如何争取到黄金陈列位置，并且可以充分展示产品的功能特点，位置往往决定品牌形象及销量。当然导购人员也是销售产量的关键，所以导购的管理与培训同样是KA经理的工作范畴。导购人员反馈的信息就是消费者观念，是实实在在每个消费者的情况，最具市场参考价值，也作为市场反馈信息的重要源头。
在每一场博弈中如何成功说服“买手”，你就必须清晰告诉他你能够给他带来的利益。KA经理的任务是创造最大销量，而“买手”的任务则是采购到能创造最大销量的商品，那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表达出来，还要把你准备开展促销的思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉他，主动让他知道你的拓展思路，从而明了你可以让他获得很好的业绩，如此一来，自然可以争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则，并且能够明晰策略思路，有数据和信息支持，便可以创造出零供平等的合作关系。
